생산혁신 필수 사항

생산혁신이란, 결국 통제기능을 말합니다. 
재고, 물류, 인원, 설비에 대한 통제.... 
통제를 못하면, 결국 많은 손실와 문제를 
그대로 안고 갈수 밖에 없으며...결국 적자로 
이어진다는걸 알았습니다... 
통제를 하기위한 수단은 오직 계획생산체제이며 
계획생산체제를 이룩한다면 생산혁신은 자연스럽게 
이루어진다는걸 깨달았습니다.. 

1.BOM을 완성하라. 
중소기업중에 제대로된 BOM을 보유한 회사는 별로 없었습니다. 
자재는 자재LIST만 있었고, 영업은 완제품에 대한 LIST만 있었고 
생산은 영업와 비슷한 LIST를 가지고 관리를 하고 있는회사들이 
대부분이었습니다. 심하게 말하면 우리나라 중소기업에선 BOM에 
중요성와 역할을 제대로 알고 있는 사람이 없는듯합니다... 
도면에 나와있는 BOM뿐만 아니라 현장에서 실제로 작업하고 있는 
부분까지도 포함하여 BOM을 완성하시기 바랍니다... 
즉 사람이 투입되어 작업하는 모든공정은..비중이 적은 세척공정일지라도 
BOM에 포함하여 관리해야 합니다....그래야만 정확한 LOAD분석이 가능 
하고 현장와 맞는 생산계획 수립이 가능합니다... 

2.용기사이즈를 줄여라 
월3000개의 판매계획의 ITEM을 평준화 생산계획수립에 따라 2일 주기로 200개씩 
생산계획을 수립하면....과연실행이 될까요?.... 
만약 용기가 400개씩 수용한다면...작업자는 200개를 생산하는게 아니라 400개를 
생산해버립니다...용기를 채우기 위해서....다시말하면 아무리 좋은 평준화...평균화 
생산계획이라도 무용지물입니다.... 

3. 3정5S를 실행하라... 
중소기업에서 3정5S를 청소하는걸로 알고 있더군요...물론 청소도 포함되지만.. 
슈퍼마켓 관리를 생각하십시요...슈퍼마켓에 가면.... 
ITEM별로 지정된 장소에 지정된 수량만큼 진열되어 있습니다. 
그리고 소비자가 물건을 가져가면 가져간 만큼 종업원이 채워 놓죠... 
모든 ITEM을 완제품 및 재공품을 보관할 장소를 지정하고 지정된 장소에 얼마의 재고를 
보관할지를 조사해야 됩니다...현장 물류가 개선이 됩니다..눈으로 보는 관리도 
자연스럽게 되겠죠.... 

4.표준편성표를 작성하라 
표준편성표란 ITEM별로 구성된 자재와. 공정을 순서별로 작성하고 그공정에 대한 
사이클타임을 측정하여 만든자료입니다... 
ITEM별로 만들어야 됩니다...이를 토대로 TACT TIME을 책정하고..대기시간등의 
LOSS를 파악할수 있으며...라인구성의 중요한 DATA로서 필요사항입니다.. 
한마디로 생산관리에 필요한 모든DATA를 수집하는 기초양식이라고 생각하시면 
됩니다.... 

5. 작업표준을 만들어라 
형식적이고 부분적이 아니라...실질적이고 전공정을 만들어야 합니다.. 
동일한 공정이라해도 ITEM별로 관리POINT나 작업조건이 다르기 
때문에 반드시 전ITEM의 전공정을 만들어야 합니다... 
제 경우는 1400매의 작업표준을 만들었습니다.... 
그래야만 작업자가 바뀌거나 직.반장이 공석이되더라도... 
작업이 가능하며....품질 또한 일정하게 유지됩니다.... 
작업표준대로 작업하게끔 하고...만약 작업표준을 준수하지 않고 
임의로 작업을 한다면...질책을 하고 작업표준변경시엔...부서장의 
결재를 득해야 합니다.... 

6. 법칙을 찾아서 공식을 만들어라 
생산계획을 수립하는데 있어 제일중요한건....법칙입니다... 
예를 들어 프레스 공정의 LOT크기는 4일치의 재고다.. 
왜냐 프레스공정의 LEAD TIME은 4일이기 때문... 
그런데 실제는 어떤ITEM은 말이 없으니깐 7일치를 생산하고 
어떤ITEM은 급한ITEM에 밀려 2일치만 작업하다가 중단하고..등등 
법칙이 깨지면...용기가 한쪽은 부족하고 한쪽은 남겠죠... 
어떤ITEM은 결품이고...어떤건 과잉재고 겠죠.. 
중소기업 현실입니다... 
그래서 법칙을 찾아서 공식을 만들어 모든ITEM이 동일한 법칙와 
공식속에서 통제되도록 해야 합니다...즉 생산관리는 통제기능입니다... 
7일치 생산못하도록 막고....2일치는 4일치를 생산하도록 지시하는것... 

7. 식별표를 제대로 부착하라... 
완제품의 경우는 제대로 부착되는데...재공품이나 반제품의 경우는 
식별이 제대로 되지 않는경우가 많죠...식별을 제대로 못한다는건 
작업자가 내가 생산한 제품의 이름이 뭔지 제대로 모른다는것와 
같습니다...자기가 생산한 제품이 뭔지도 모르는데 작업일보를 
쓴다한들 제대로 적을리가 없죠... 
제대로 적지도 못한 실적을 가지고 관리를 한다고 프로그램 돌리면 
무용지물이죠....현재고 전부 마이너스로 뜨죠... 
식별을 제대로한다는건 실적관리차원에서 중요한 문제라고 판단됩니다.. 
작업자가 생산한 공정의 제품을 쉽고 정확히 식별할 수 있도록 
방안을 강구해야 합니다.... 

8. 영업계획을 수립하라 
영업계획이 없으면 생산계획 또한 없습니다..
ITEM별로 월판매수량을 뽑아내고...모르면 3개월치 
평균판매실적을 기준으로 잡으면 됩니다.. 
그것을 근무가능일로 나누면 일일 납품계획이 나오겠죠 
매일 매일 조금씩 납품하는것이 효율적이지만..경우에 따라서 
ITEM 특성에 따라서 납품주기를 정해서 납품SIZE를 정해야 
합니다... 

9. 생산계획을 수립하라... 
월판매수량이 3000개인 ITEM의 납품계획은 일일100개씩 30일간 
납품한다면...프레스공정의 생산계획은.... 
프레스공정의 LEAD TIME을 분석하여 7일이면... 
LOT SIZE는 700개, 7일에 한번씩 생산하면되겠죠.. 
그럴려면...7일분을 보관할 장소와 용기를 지정해야 합니다 
또한 용기적입량을 파악하여 적입량이 60이면...120...180.. 
240개 순으로 생산계획을 수립해야만 용기의 회수율이 좋아집니다.. 

어려운 문제를 몇글자로 표현할려니깐..정말 어렵네요 
다시말하지만...과잉생산, 결품, 불량, 실적관리, 식별등의 
문제를 해결하는 방법은 계획생산체제입니다.. 
완제품뿐만이 아닌 재공품와 반제품을 모두 계획수립가능해야합니다 
중소기업의 생산계획이 수립 안되는 이유는 생산계획이나 영업계획이 
완벽해야 한다는 고정관념 때문입니다.. 
월간 생산계획은 흐름이고 이흐름은 재고상황에 따라 흐름이 느려지고 
빨라지고 합니다...결국은 통제죠... 
하루에 100개를 납품하는데 이틀에 한번 200개씩 2일분을 생산하고 
재고를 2일분을 책정한다는 법칙을 세웁니다.. 
실제 진행결과 납품이 지연되어 재고가 200개가 있다면...적정재고 
수준이므로 생산을 중단하고....예상보다 진행이 빨라 재고가 0이면 
생산을 진행하는겁니다...한마디로 생산계획이나 영업계획은 큰흐름이고 
실제현상은 통제하는 기능입니다.... 
하지만 이모든걸 하기위해서는 BOM이 있어야 하며...그래야 식별표도 
만들어 현장에 배포할거 아닌가요?...식별표 왜 안부착하냐고 꾸중하기전에 
식별표를 제대로 만들어줬는지를 생각하시기 바랍니다... 

진보정당의 생사를 건 전투

진보정당의 생사를 건 전투

진보란 무엇인가- 강병기 경남도당 위원장(전 당 비상대책위원장)

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강병기 통합진보당 도당위원장 2013-10-22

21세기 대한민국에서 진보정당의 생사존망을 건 전쟁이 벌어지고 있다. 두 번에 걸친 광폭한 탄압에 맞서 통합진보당 당원들의 눈물겨운 투쟁이 계속되고 있다.

부정경선 시비로 출발해 종북모자를 덧씌워 결국 당을 분열시킨 공격이 2012년 있었던 1차 공격이라면, 지난 8월28일 ‘내란음모, 국가전복’이란 바지저고리를 입히고 정당해체를 노리는 저들의 지금 공격은 2차 공격이다. 잘 짜여진 각본처럼 진행되는 해를 이은 공격은 이 땅 수구보수 세력들의 저열함과 집요함을 남김없이 보여주고 있으며, 동시에 진보진영의 수준과 능력을 가늠하는 잣대가 되기도 한다.

1차전의 승패는 지난 10월7일 소위 부정경선시비 관련자 45명의 전원무죄 판결과 통합진보당의 건재로 이미 판명됐다.
2차전 역시 시련 속에서 더욱 단련된 통합진보당 당원들의 눈물겨운 헌신적 투쟁으로 벌써 승리의 여명이 보이고 있다. 그것은 저들이 ‘죽었다 깨어나도 알 수 없는’ 진보정당의 핵심 운영 원리인 ‘진성당원제’의 원칙 때문이다.
 

진보정당이란

박근혜 정권 등장과 함께 부활한 유신독재 세력의 무차별 공격 앞에서 한국사회는 ‘진보’란 무엇인가 질문을 다시 받게 됐다.

어제의 동지 손을 뿌리치고 박근혜 치마폭에 투항하는 자들, 소위 양비론을 들먹이며 보신하고자 하는 이들, ‘소나기는 피하는 게 상책이다’라고 생각하고 숨죽이는 기회주의자들, 온갖 군상들 앞에서 대중들은 도대체 진보란 무엇이고, 진보정당이란 어떠해야 하는가 묻지 않을 수 없게 됐다.

진보정당은 ‘다수 대중의 이익이 상시적, 보편적으로 구현되는 세상을 위해 집권하려는 조직’이다. 외세와 그에 기대어 대중의 이익을 가로채고, 저항을 막기 위해 폭압정치에 매달려야만 하는 잘못된 사회제도를 바로잡아 세상의 주인인 민중의 요구와 이해가 상시적 보편적으로 실현되는 새로운 세상을 건설하고자 하는 것이 진보가 아니고 무엇이 진보란 말인가?
 
따라서 진보정당이라면 이와 같은 목표를 분명하게 제시하고 실천과정에 전면 녹아들게 해야 한다. 진보정당은 그 실현 방도도 분명하게 말해야 한다. 통합진보당은 대중투쟁과 선거투쟁의 결합이라는 방도를 통해 집권이라는 목표를 실현하겠다고 밝히고 지금까지 그렇게 하기 위해 혼신을 다해왔다고 자부한다. 단언컨대, 억울하고 원통한 지금 자신의 처지를 호소하기 위해, 당면한 자신의 생활, 생존문제를 개선하기 위해, 투쟁에 나선 대중의 현실은 외면하고, 선거에만 매달리는 정당이 있다면 이는 결코 진보정당이 아닐 것이다.

진보정당의 집권을 통해 사회구조적 문제, 패악이 청산되고 새로운 사회가 건설되는 것은 장기적이고 복잡한 과정을 통해 실현되는 미래의 일이다.

그러나 대중의 일상은 현재 벌어지는 현실이며, 대중의 이러한 당면한 생존 문제해결을 위해 선택할 수 있는 유일한 길은 ‘대중투쟁’이다.

그러므로 진보정당의 일상 활동은 바로 이러한 대중투쟁 현장에 있다고 해도 과언이 아니다. 정장차림에 컴퓨터 앞에 앉아 폼을 잡고, TV 마이크 앞에 앉아 입 자랑하는 것은 적어도 진보정당의 일상은 아니라는 말이다.
다음은 진보정당은 이러한 목표와 방도에 맞게 조직운영원리도 그렇게 되어야 한다. 대중을 주인으로 생각하는 사상, 그러한 세상을 건설하고자 하는 목표, 그 실현의 방도가 그렇다면 조직 운영원리 역시 당원이 주인 되는 원칙이 철저히 관철되어야 한다.
 

그래서 ‘진성당원제’다

통합진보당은 태동인 민주노동당 시절부터 지금까지 ‘진성당원제’를 자신의 조직운영원리로 내세우며 자랑스러워하고 있다. 일부에서는 당비 내고 당직, 공직자 선거권과 피선거권을 행사하는 기술·실무적 문제쯤으로 진성당원제를 폄하하기도 하지만, 우리가 생각하는 것은 그런 기술, 실무적 문제가 아니다.
 
‘조직운영 전반에 대해 당원이 주인 되는 원칙의 관철’을 움직일 수 없는 철칙으로 생각한다는 것이다. 물론 아직 실제 운영에 있어 일부 부족점이 있는 것도 사실이지만, ‘당원 주인 원칙 관철’이란 정신에 대해 적어도 부정 할 사람은 없다.
밀실에서 부정 공천하고 그 대가로 수 백 억 원을 거둬들이고 그것을 당을 위해 한 일이라고 떳떳하게 말하는 서청원을 당당하게 공천하는 박근혜 정권이나 새누리당이 감히 언급할 사항이 아니다. 앞서 ‘저들은 죽었다 깨어나도 알 수 없는’이라 말했던 것은 이런 이유 때문이다.
 
스스로의 자각과 결단에 의해 당원이 되고, ‘새 세상건설’이란 공동의 목표 실현을 위해 같이 투쟁하며 더욱 공고해지는 단결력. 이것이 ‘진성당원제’의 참 모습이다. 이러한 진성당원제를 근간으로 한 진보정당은 위기의 순간에 오히려 그 아름다운 모습을 드러낸다.

‘통합진보당 해산·해체’라는 무모한 욕망을 드러낸 저들을 전율케 하며, 눈물겨운 투쟁을 이어가는 오늘 통합진보당 당원들의 숭고한 모습. 이것이 바로 ‘진성당원제’ 우리 당의 진면목이다. 그럼으로 승리는 ‘우리의 것’이다.

기사입력 : 2013-10-22

생산관리의 꽃은 재고관리이다.

생산관리의 꽃은 재고관리이다.

재고는 "필요악"이다. 분명히 존재하면 안되지만 존재할 수 밖에 없는 존재다. 이 거추장스러운 놈을 어떻게 요리하고 조절하면 회사 이익에 대단한 역할을 하여 주어 미친 존재감(미존?)으로 등극을 한다. 그래서 필자의 생각은 생산관리의 종결자는 재고관리이다.

재고가 왜 발생할까?

이유는 많이 있지만 전과 후의 발란스가 안맞으면 발생한다. 이 발란스가 안맞는 다는 것을 정확히 알면 통제가 가능해 진다. 회사의 물건 만들기 실력이 없으면 발생한다. 만드는 시간이 들쭉날쭉하는 경우나 품질이 왔다 갔다 하는 경우, 설비가 멈추기를 밥먹듯 하는 경우에는 불안감에 미리 만들어 놓아야 한다.  또 하나는 Output과 Input의 Unbalance가 재고를 만든다. 고객의 요청사항을 예측하지 못하거나 고객이 횡포를 부리 듯 제 맘대로 발주를 해대면 뻔할 뻔자로 재고를 가지고 있어야 한다. 하지만 이런 경우에 심술을 부리는 힘이 작용하여 "빈익빈부익부" 현상이 발생한다. 꼭 필요한 것은 없고 고객이 외면하는 것은 물건은 재고로 쌓여 있어 경영자나 관리자의 속을 검게 타게 한다.

재고관리는 크게 두 가지로 구분한다. 이론적으로 재고를 만드는 것과 만들어진 물건으로서 재고를 관리하는 것으로 구분할 수 있다. 재고는 시스템으로 통제하는 재고(시스템 재고, 방부 재고, 이론 재고)와 창고와 운반, 재공에서는 관리하는 현물 재고로 구분을 한다.

재고관리에 대한 오해로 인해 재고를 많이 가지려고 하는 경향이 있다.
첫째, 재고를 자산으로 평가한다. 재고는 현금흐름(Cash Flow)경영에 중요한 역할을 한다. 자산 = 부채 + 자본이란 계산식으로 자산(재고 포함)을 늘리면 부채를 작게 만드는 착시현상을 만들어 주어 마치 이익이 발생한 것으로 오해를 하게 하여 이를 악용하여 부실기업을 양호한 기업으로 둔갑시키기도 하여 투자자를 현혹시킨다.

둘째는 재고 운영비는 단지 창고 운영비로만 생각한다. 그러나 재고운영비는 재고금액의 15~20%정도이다. 물론 불용재고, 재고부족에 의한 유실(기회손실)비용을 포함한다. 재고운영비에 대한 관리가 중요한 이유는 재고 운영 비용의 주요 요소를 참고하면 쉽게 이해할 수 있다.
○ 구입원가(purchase cost) :주문품의 실제 구매가격이나 생산품의 원가. 구매품의 경우,가격표의 금액에 운송 및 취급비, 세금, 재료비, 노무비 및 제조간접비 배부액 등이 포함됨. 대량구입에 따른 할인이나 생산규모에 따라 변할 수 있음.
○ 주문비(ordering cost or setup cost): 외부 공급자에게 구입품을 주문할 때 드는 비용. 물품수송비, 통신비, 인수비, 관계자들의 임금 등. 생산의 경우, 생산될 제품이 바뀜에 따라 새로운 원자재 준비와 설비교체에 소요되는 시간 손실에 따른 작업 준비비(setup cost). 주문비(작업준비비)는 주문량(생산량)의 크기와는 상관없이 일정액으로 발생함
○ 재고유지비(holding cost): 재고를 보관, 유지하는데 드는 비용. 재고유지비에는 보관비, 보험료, 세금, 감각상각비, 재고투자액의 이자, 창고 운영비, 재고의 변질 및 손상에 따른 비용 등이 포함됨. 단위당 재고유지비는 재고액의 백분율(%)로 파악되며, 총 재고유지비는 보유재고량과 보유기간에 의해 결정됨.
○ 재고부족비용(shortage cost) :품절비(stockouts cost)라고도 함. 재고부족 시 판매기회 및 고객 상실,명예의 실추 등에 따른 기회비용.(재고가 많은 이유가 기회손실 비용이 원인)

재고 유지 비용(년) = 평균 재고 수량(년) X 납품 단가 X 재고 유지 비율(%)

셋째, 안전재고의 설정 기준이 없어 재고는 안심재고로 운영한다. 안전재고를 높여서 품질, 긴 L/Time, 설비 고장, 생산계획 변동에 대한 문제점을 개선하기 보다는 재고로 대응하여“물건 만들기”의 근본적인 문제점을 숨기고 있어 문제없는 회사로 비추어 진다.

넷째, 간판의 운용으로 재고를 줄인다고 하면서 정확한 간판운영이 안되고 있다. 도요다 자동차의 간판 운영은 간판 수량으로 재고를 통제하고 있다는 점은 간과하고 간판 운영이라는 보이는 부분만 운영하고 있다. 간판 운영에서 중요한 것은 간판의 수이다.[재고 통제 기능]

재고 = 기초재고 + 입고
재고 = 시간적, 공간적 공급과 수요의 Balance를 맞추는 Buffer임

시스템이나 장부에 재고를 계산할 때는 참으로 간단하고 단순한 계산식으로 답을 구할 수 있다. 그러나 재고는 현재 있는 재고의 중요성보다 더 중요한 요소는 따로 있다.

첫째는 발주 시점에 고려할 재고이다. 이때의 재고는 현재 시점의 재고에다가 기 발주가 나간 자재가 입고될 재고를 더하고 발주로 인해 입고가 들어 오는 시점까지 사용 예정인 수량을 뺀 재고를 계산하여야 한다. 발주 시스템에서 고려할 재고 계산이다.

둘째는 안전재고를 설정하는 것이다. 필자는 안전재고를 과잉으로 설정한 회사에 가서는 "안심(安心)재고"라고 이야기 한다. 재고관리 담당자가 재고 부족으로 품절현상이 발생하여 Line Stop을 두려워 하여 가지고 있는 재고를 표현한 것이다. 현물관리 재고는 장부(컴퓨터 DB에 기록 된 재고)수량과 현물 수량을 정확하게 일치시키는 일이고, 효율을 높이는 것이 중요 임무이다. 그러면 재고가 많고 적은 것은 누구의 책임인가? 바로 생산관리 업무 담당자이다

재고 발생원인을 정리하면 다음과 같다

재고를 줄이기 위하여 실행하여야 할 과제를 정리하면 다음과 같다

○ 제조 운영 전략에 따라 재고 대응 생산체제와 수주 생산 체제인지를 검토하여야 한다
· 1차 Vender : 제조 L/Time이 짧으며, 설비활용 비율이 작으므로 수주생산 방식 운영
· 2차 Vender : 설비 의존율이 높으며, 범용설비 운영, 금형 교환 시간이 길기 때문에 재고 대응 생산 방식 운영이 타당할 것이다.

○ 생산관리 Rule / 표준화 작업이다
· 수주 ~ 출하관리 Process 개선(ERP, MES, BlueNet, V-Glonet System 운영) 및 조직간 업무 분장, 평가 시스템을 운영하면 재고를 줄일 수 있다. 또한 담당자의 생산 관리 지식을 습득할 수 있도록 교육을 하는 것도 중요하다.

○ 재고관리 TOOL을 활용하여 분석하고 관리하는 방법이다
 P-Q분석, ABC 분석:재고관리 대상 선정 및 안전재고 설정
유동수 분석 : Demand Order의 산포 측정에 따라 재고 운영 방안 수립
안전재고 설정: (정보 + 물류 + 제조) Lead Time, 품질 수준(계량화), 업체 대응력(재고관리 능력, 모델 변경 능력, 출하관리 능력), 대체 업체 여부, 수입검사 여부 등계량화하여 관리
Auto D/O 관리 능력 향상 : 실시간 재고 관리 능력(입출고 실시간 처리), 이상 처리 대응 능력(MES 활용), 이원화 자재 관리 Rule(배분율 관리)

○ 안전재고 설정 운영 방법의 표준화와 전략적 의사결정이 중요하다
· 기초 재고 : 납입수량의 평균치(납입량의 변동폭이 큰 경우에는 1주간 평균)를 납입 횟수로 나눈 수량
· 선행 감안 : 자재의 경우는 수입검사, Unpacking, Line 공급 Lead Time 동안의 생산 수량
· 이상 변수 감안 : 품질불량율, 설비/금형 고장율, 업체 출하능력, 운송 정체 등을 감안한 수량
· 안전재고 = 기초재고 + 선행도 + 기타 변동 율로 결정